Dua Kursi: Operasi, Produk, dan Kecepatan AI

Di perusahaan kecil, operasi dan produk adalah dua cara melihat satu pekerjaan.

Kalau ada yang tanya gimana ceritanya COO merangkap product lead, jawaban paling jujur biasanya memalukan: di perusahaan yang masih baru, belum ada orang lain. Lama-lama saya curiga kebetulan ini justru berguna.

Produk bertanya: apa yang layak dibuat? Operasi bertanya: apa yang sanggup dijalankan tiap hari tanpa roboh? Kalau dijawab orang yang berbeda, mereka saling kirim email. Kalau dijawab satu orang, mereka bertengkar di kepalanya. Saya lebih suka yang kedua, setidaknya bertengkarnya cepat.

Satu topi cukup untuk satu hari

Paul Graham menulis bahwa jadwal maker dan manager tidak bisa dipakai bergantian tiap jam. Dua topi pun begitu. Jadi yang saya coba: satu topi untuk satu hari penuh. Hari angka, proses, dan orang untuk operasi. Hari pengguna, prototipe, dan keputusan “ini masuk, itu tidak” untuk produk. Belahannya pasti tidak pernah bersih. Tapi taruhan saya, niatnya saja sudah cukup untuk menyelamatkan beberapa jam berpikir yang utuh.

Benturannya selalu di tempat yang sama

Topi produk ingin mencoba. Topi operasi ingin bisa diulang. Setiap fitur yang bisa dirilis cepat karena AI punya proses di belakangnya yang belum tentu siap diulang seratus kali. Di situ godaan terbesarnya: merilis sesuatu yang sanggup dibangun, sebelum sanggup dijalankan. Saya sendiri sering kena. Di perusahaan kecil, “selesai” artinya operasi bisa menanganinya saat saya tidak ada. Kebiasaan yang ingin saya pegang:

• Satu dokumen, dua kolom. Kolom “apa yang dibangun” dan kolom “apa yang harus berjalan supaya ini hidup”. Tebakan saya, kolom kedua yang paling sering kosong.
• Topi disebut dengan nama. Bilang terang-terangan di rapat, “ini saya bicara sebagai COO”. Tim bisa membantah sudut itu tanpa harus membantah saya.
• Satu hari tanpa rapat. Untuk topi produk. Keputusan produk yang dibuat di sela rapat biasanya yang paling cepat disesali.

Build-measure-learn tidak lagi diukur dalam kuartal. Diukur dalam hari.

Di Vol. 01 saya menulis bahwa MVP yang dulu enam minggu kini bisa selesai satu akhir pekan. Sekarang saya hidup di dalam kalimat itu. Rasanya tidak seindah bunyinya.

Siklus yang Eric Ries bayangkan — bangun, ukur, belajar — dulu dibatasi oleh seberapa cepat kita membangun. Sekarang membangun bukan lagi leher botolnya. Dengan alat seperti Claude Code, versi pertama sebuah ide bisa dicoba dalam hitungan hari. Leher botolnya pindah ke dua tempat lain, dua-duanya urusan manusia: seberapa cepat kita bisa mengukur dengan jujur, dan seberapa cepat kita sanggup belajar tanpa saling menyalahkan.

Rencana kuartalan jadi lucu

Asumsinya biasanya sudah gugur sebelum kuartal berjalan separuh. Rencana adalah hipotesis, itu pelajaran Bab 1 Vol. 01, dan sekarang hipotesisnya bisa diuji tiap minggu. Jadi rencananya harus lebih pendek dan siap lebih sering salah. Yang perlu dijaga cuma satu: arah besarnya jangan ikut berganti tiap minggu, atau tim akan mengira pimpinannya cuma sedang berubah pikiran.

Tim butuh tahu kapan siklus ditutup

Di siklus panjang, tim punya waktu pulih di antara rilis. Di siklus harian, tidak ada “antara”. Yang bikin lelah adalah tidak pernah selesai. Saya curiga kecepatan iterasi harus dibayar dengan satu hal yang membosankan: batas yang jelas kapan sebuah siklus ditutup, meskipun hasilnya belum sempurna. Basecamp punya istilahnya, calm. Buat saya sih cuma supaya sempat napas.

Hasil datang lebih cepat daripada kemampuan menilainya

Saya jadi lebih cepat memutuskan dan lebih lambat yakin. Memutuskan jadi cepat karena mencoba sudah murah, tapi data yang datang secepat itu sering dangkal, jadi yakinnya lambat. Kamu mungkin merasakan hal yang sama begitu mulai bekerja dengan AI: hasilnya datang lebih cepat daripada kemampuanmu menilainya. Itu normal, asal jaraknya dikelola. Beberapa rem yang ingin saya pasang, sengaja di langkah “ukur” dan “belajar”:

• Setiap percobaan punya syarat mati. Kalau dalam waktu tertentu tidak ada sinyal, dihentikan. Tulis sebelum dibangun, supaya tidak ditawar setelah sayang dibuang.
• Siklus ditutup oleh kalender. Apa pun hasilnya, ditulis dan ditutup di hari yang disepakati. Yang belum selesai masuk siklus berikutnya, jangan ke akhir pekan.
• Changelog untuk manusia. Setiap perubahan ditulis dalam bahasa yang bisa dibaca mitra dan tim operasi. Buat orang di luar tim, kecepatan yang tidak dikabari rasanya cuma kekacauan.

Kecepatan itu murah. Keputusan yang tidak bisa ditarik, itu yang mahal.

Sebagai PM saya mengelola risiko proyek. Sebagai COO saya ikut memegang keputusan yang akibatnya punya nama orang dan tanggal gajian. Dua jenis yang beda, dan secepat apa pun kita sekarang, bedanya tetap.

Jeff Bezos membagi keputusan jadi dua: pintu satu arah dan pintu dua arah. Yang dua arah boleh dilewati cepat; salah tinggal balik. Masalahnya, sekarang hampir semua yang menyangkut membangun jadi pintu dua arah. Kode bisa ditulis ulang dalam sejam. Yang tetap pintu satu arah adalah uang yang sudah keluar, orang yang sudah direkrut atau dilepas, dan janji yang sudah diucapkan ke mitra. Ketiganya sekarang ikut jadi urusan saya.

Uang yang sudah keluar tidak ikut cepat

Di software house, biaya terbesar adalah waktu engineer, dan klien yang membayarnya. Di perusahaan baru, setiap keputusan produk adalah keputusan kas. Pertanyaannya bergeser dari “apakah ini untung?” ke “kalau ini salah, berapa lama kita masih bisa bernapas?” Pertanyaan kedua jauh lebih tidak enak, dan saya kira memang harus begitu.

Keputusan tentang orang jangan di hari yang sama

Merekrut dan melepas orang itu keputusan yang paling tidak bisa dipercepat AI, dan justru yang paling sering orang coba percepat. Godaannya jelas: satu orang dengan alat yang tepat bisa menggantikan tiga. Tapi orang itu konteks, dan konteks tidak masuk prompt. Jadi aturan yang ingin saya pegang sengaja lambat: bicara dulu, tulis, tidur satu malam, baru putuskan. Tidak ada keputusan tentang manusia di hari yang sama dengan pemicunya. Kalau besok paginya masih sama, baru itu boleh disebut keputusan.

Margin adalah harga supaya tim boleh salah

Saya tidak percaya “move fast and break things” di perusahaan yang keputusannya menyangkut gaji dan uang orang lain. Cepat boleh, tapi cuma di tempat yang boleh rusak; di tempat yang tidak boleh rusak saya sengaja pelan. Annie Duke menyebutnya berpikir dalam taruhan: nilai keputusan dari prosesnya, bukan hasilnya. Margin adalah harga yang harus dibayar supaya tim boleh salah tanpa perusahaan ikut salah. Cara menjaganya tidak canggih:

• Tandai pintu satu arah. Secara tertulis. Catat “kenapa” dan “apa yang akan membuat kami menyesal”, lalu baca lagi beberapa bulan kemudian.
• Pre-mortem untuk uang. “Enam bulan lagi ini gagal. Kenapa?” dijawab sebelum transfer, selagi masih bisa dibatalkan.
• Cadangan dihitung sebagai fitur. Waktu luang tim dan kas yang tidak dialokasikan harus disengaja. Kalau cadangan terpakai, catat sebagai utang.

Orangnya tidak tertinggal. Sistemnya yang tidak pernah mengajak.

Ini bab yang membuat saya menulis seluruh edisi ini. Kalau kamu cuma sempat baca satu bab, baca yang ini.

Bayangkan dua orang dengan kemampuan setara mengerjakan tugas yang sama. Yang satu terbiasa bekerja berdampingan dengan AI: menulis konteks, mendelegasikan draf, memeriksa hasil. Yang satu lagi mengerjakannya seperti tahun lalu. Yang pertama selesai sebelum makan siang. Yang kedua selesai besok, dengan baik. Di perusahaan yang beriterasi harian, “besok” adalah satu siklus penuh yang terlewat. Beberapa bulan begitu, orang kedua mulai merasa dirinya yang salah. Kantor saya kemungkinan besar juga begitu.

Kalau kamu orang kedua itu: kamu tidak salah. Yang terjadi adalah tidak ada yang pernah duduk di sebelahmu dan menunjukkan caranya, dengan pekerjaanmu sendiri di layar. Orang yang “sudah fasih” kebanyakan juga tidak belajar dari kursus. Mereka kebetulan punya waktu luang, atau teman yang lebih dulu mencoba. Itu cuma keberuntungan, dan tidak adil kalau yang begitu dipakai untuk memilah siapa maju dan siapa tertinggal.

Ini masalah onboarding biasa

Perusahaan sudah lama tahu cara mengajari orang sistem baru: ada jadwal, ada orang yang bisa ditanya. Untuk AI, kebanyakan perusahaan berasumsi orang akan belajar sendiri. Asumsi itu tidak adil, meskipun tidak ada yang berniat begitu. Orang belajar sendiri kalau punya waktu lebih, dan orang yang paling sibuk justru yang paling tidak punya. Jadi yang tertinggal sering kali orang yang paling bisa diandalkan.

Mitra dan vendor mengalami jarak yang sama

Jaraknya tidak berhenti di dalam tim. Ada mitra yang membalas dalam hitungan hari, atau vendor yang butuh seminggu untuk revisi. Mereka tidak lambat. Mereka bekerja dengan ritme yang belum lama ini masih normal untuk semua orang, termasuk saya. Meminta orang lain ikut cepat tanpa memberi mereka cara untuk cepat itu tidak adil, cuma tidak kelihatan. Yang ingin saya biasakan: bertanya dulu alat apa yang mereka pakai, dan apa yang bisa saya bagikan.

Yang saya utang

Saya duduk di kursi yang ikut menentukan ritme perusahaan. Kalau ritmenya terlalu cepat untuk sebagian orang, itu kegagalan saya membangun tangga. Jadi ini yang saya anggap utang: waktu belajar yang dijadwalkan, contoh dari pekerjaan nyata mereka, dan satu orang yang mau duduk di sebelah mereka selama seminggu. Kamu berhak meminta ketiganya ke atasanmu. Kalau kamu atasannya, kamu berutang ketiganya. Kalau kamu yang merasa tertinggal: belum diajak itu bukan salahmu.

Jalan masuk, kalau kamu mau mulai minggu ini

• Mulai dari pekerjaan yang membosankan. Ringkasan, draf pertama, format ulang. Biasanya kelar hari itu juga, dan itu sudah cukup oke buat mulai.
• Cari satu orang, satu jam. Rekan yang sudah terbiasa, dengan file-mu sendiri di layar. Lebih berharga daripada sepuluh video.
• Tulis konteks dulu, baru bertanya. Siapa pembacanya, apa batasannya, apa yang sudah dicoba. Bagian ini kamu sudah jago; kamu cuma belum pernah menulisnya untuk mesin.
• Periksa seperti memeriksa pekerjaan junior. Di sini pengalamanmu jadi keunggulan. Orang baru belum bisa membedakan draf yang bagus dari draf yang cuma kedengarannya bagus; kamu sudah bisa.

Yang saya minta dari tim naik. Maka yang saya janjikan juga harus naik.

Kontrak kerja tidak berubah. Tapi kontrak yang tidak tertulis, apa yang diharapkan dan apa yang dibalas, sudah berubah. Kebanyakan perusahaan cuma mengubah separuhnya.

Coba kita jujur soal apa yang sekarang diminta dari orang seperti kamu. Belajar alat baru di sela pekerjaan, menerima bahwa pekerjaanmu minggu depan mungkin beda dari minggu ini, lalu memeriksa hasil mesin yang lebih cepat darimu sambil tetap bertanggung jawab atas kesalahannya. Kalau dijumlah, itu banyak. Kalau perusahaan meminta semua itu dan membalasnya dengan gaji yang sama dan kesabaran yang sama, itu bukan kontrak. Itu pemerasan yang sopan.

Yang saya janjikan balik

Ada empat hal. Tagih saya untuk keempatnya. Yang pertama paling sering kalah dari pekerjaan yang punya deadline: waktu belajar harus ada di kalender, dengan izin untuk tidak menghasilkan apa-apa di jam itu. Kalau saya sendiri yang menggeser jam itu, kamu boleh menagih. Tiga sisanya saya tulis supaya gampang ditunjuk:

• Toleransi gagal yang ditulis. Mana eksperimen yang boleh gagal, mana yang tidak, ditulis sebelum kejadian. Kalau batasnya tidak jelas, orang akan memilih tidak mencoba, dan itu rasional.
• Satu halaman sebelum mulai. Setiap siklus harus dimulai dengan satu halaman: apa yang kita coba, kenapa, dan apa yang membuat kita berhenti. Kalau saya tidak sanggup menulisnya, siklusnya belum layak dimulai.
• Tanpa lelucon soal yang belum bisa. Satu komentar sinis cukup untuk menutup kemauan belajar berbulan-bulan. Ini harus jadi aturan, dan saya yang pertama kena.

Yang tidak bisa saya janjikan

Saya tidak bisa menjanjikan pekerjaan ini akan terasa stabil. Yang bisa saya janjikan cuma ini: tidak ada yang ditinggalkan dalam diam. Kalau ada yang tertinggal, kita bicara lebih dulu, jauh sebelum itu jadi urusan performa. Gary Pisano menulis bahwa budaya inovatif menoleransi kegagalan tapi tidak menoleransi inkompetensi. Setuju, dengan satu catatan: belum fasih dengan alat baru belum tentu inkompetensi. Sering kali orangnya cuma belum ada yang ngajarin.

Kursinya ganti, kecepatannya ganti. Enam prinsip itu tidak.

Di akhir Vol. 01 saya menulis enam prinsip sebagai PM. Apakah masih berlaku setelah kursinya beda? Ternyata ya. Tapi masing-masing berubah arti, dan harganya naik.

Konteks > Tools dan Tulis > Bicara ternyata satu paket. Sebagai PM, soal memberi AI konteks yang cukup. Sebagai COO, soal memastikan konteks tidak cuma ada di kepala saya. Kalau konteks cuma ada di kepala satu orang, yang dipunya perusahaan itu ketergantungan, belum operasi. Dengan dua perusahaan, saya tidak bisa hadir di semua tempat, tapi dokumen bisa. Kalau belum ditulis, anggap belum ada.

Bertanya > Memberitahu dan Trust > Otoritas ternyata jadi lebih sulit. Dulu bertanya untuk stakeholder; sekarang untuk orang yang saya pimpin, dan mereka cenderung menjawab apa yang ingin saya dengar. Otoritas bikin orang patuh, dan patuh tidak sama dengan setuju; trust bikin orang berani bilang saya salah sebelum terlambat. Dari kursi ini, cuma yang kedua yang menyelamatkan; yang pertama paling-paling bikin kesalahan saya dijalankan lebih rapi.

Iterasi > Sempurna dapat catatan kaki dari Bab 3. Iterasi untuk pintu dua arah; untuk pintu satu arah, sempurna masih layak ditunggu. Sebagai PM, hampir semua yang saya kerjakan bisa diulang kalau salah. Dari kursi ini, sebagian tidak bisa. Jadi murahnya versi pertama belum tentu alasan untuk mengirimnya. Kadang justru alasan untuk menahannya sehari lagi, supaya sempat dibaca orang lain.

Sistem > Heroik punya bentuk baru di perusahaan baru: saya kerjakan sendiri karena lebih cepat. Rasanya produktif. Padahal tidak bisa diulang, dan tidak mengajari siapa pun. AI bikin godaan ini makin masuk akal, karena dengan alatnya, mengerjakan sendiri memang sering terasa lebih cepat. Dan saya tidak selalu menang. Yang saya coba: tiap kali tergoda, tanya dulu siapa yang seharusnya belajar dari pekerjaan ini.

Satu hal lagi yang tidak berubah: penilaian

AI memberi pilihan lebih banyak dan lebih cepat. Tapi memilih tetap pekerjaan manusia, dan memilih dengan benar butuh sesuatu yang tidak bisa dipercepat: pengalaman pernah salah. Kecepatan membuat pengalaman makin berharga, karena makin banyak keputusan per hari yang harus dinilai. Kalau kamu merasa pengalamanmu tidak laku lagi karena belum fasih dengan alatnya, kamu sedang salah hitung.

Drucker menulis bahwa kebanyakan orang salah menilai kekuatannya sendiri. Kamu yang merasa tertinggal mungkin sedang salah ke arah sebaliknya. Kamu tahu persis apa yang belum bisa. Kamu lupa apa yang sudah bisa. Supaya saya sendiri tidak lupa, tiga kebiasaan yang ingin saya pasang:

• Apa yang membuat saya berubah pikiran. Ditulis di setiap keputusan penting. Kalau tidak bisa dijawab, berarti itu masih keyakinan, belum penilaian.
• Prinsip dibaca ulang dengan pelanggarannya. Prinsip yang paling sering dilanggar biasanya yang paling mahal.
• Satu orang yang tugasnya membantah. Dicari sebelum butuh, dan boleh salah tanpa konsekuensi. Kalau sebulan tidak ada yang membantah, belum tentu saya benar.